盈利能力就是你的競爭力，當(dāng)然我們只顧定目標(biāo)而忽略了利潤指標(biāo)也是不行的，利潤指標(biāo)怎么定我就不說了。我們來討論一下在激烈的競爭中怎么樣提高利潤，任何生意都會有競爭，有競爭就會有價格戰(zhàn)，有價格戰(zhàn)就會降低利潤，那么我們究竟應(yīng)該怎么樣來應(yīng)對價格戰(zhàn)？
我雖然不主張價格戰(zhàn)，純粹的價格戰(zhàn)只會讓你成為搬運工，賺不到錢還要被別人笑話，但是我們要想在競爭中獲勝，我們就必須面對價格戰(zhàn)，我們不能全面開戰(zhàn)，我們要分析競爭對手的產(chǎn)品配置，把競爭對手銷量最大的列出來，把斗價格的品種控制在一定范圍內(nèi)。打仗的時候要推競爭對手沒有的新產(chǎn)品，靠新產(chǎn)品賺錢。這樣就不怕價格戰(zhàn)了。我認(rèn)為應(yīng)對價格戰(zhàn)的同時還要提高競爭力，關(guān)鍵是提高企業(yè)的盈利能力，提高企業(yè)的盈利能力的關(guān)鍵是產(chǎn)品鏈的配置。
市場營銷分析告訴我們，同類產(chǎn)品高中低檔的消費比例是1：4：5，你可以根據(jù)這個比例來調(diào)整你公司的產(chǎn)品配置，我的建議是把高中低檔的產(chǎn)品配置比例調(diào)整到2：5：3，這就相當(dāng)于“孫臏賽馬”的戰(zhàn)略，用最下等馬和對方上等馬斗，上等馬和對方的中等馬斗，中等馬和對方的下等馬斗，輸了一場也是三打兩勝，全局來說還是贏的。也就是說30%的低端產(chǎn)品是戰(zhàn)斗品，不賺錢的，50%的中檔產(chǎn)品是跑量賺錢的主力產(chǎn)品，20%的高端產(chǎn)品提升公司形象和賺高利潤的，如果你的競爭對手沒有這樣部署和規(guī)劃，那么就算大家的總產(chǎn)值是同樣多，他賺的錢也肯定沒有你的多，至少比你少30%以上，你就贏了，商業(yè)競爭是一場馬拉松賽跑，新一輪的競爭你的資源和資金都比競爭對手有優(yōu)勢了，你有更多的資金投入到高端產(chǎn)品上來，你也能承擔(dān)吃螃蟹的風(fēng)險，為公司發(fā)展嘗試更多的新產(chǎn)品推廣，發(fā)掘更多的新機(jī)會、創(chuàng)造更多的新希望。日積月累，很快你就把對手甩在后面了。
在我們的日常經(jīng)營中，很多公司忽略了配件的部分利潤，通過大量的調(diào)查，在零售環(huán)節(jié)，天花配件所創(chuàng)造的利潤占到我們整個銷售毛利的30%以上，如果推廣得當(dāng)，有的公司在零售時，光邊角創(chuàng)造的利潤就超過其他產(chǎn)品，我們一個貴州六盤水的客戶，曾經(jīng)一個6000多的家裝訂單，12支氧化邊角就賺了2000多，12支氧化龍骨就賺了600多，僅龍骨邊角配件部分的利潤就接近3000，占到整個銷售的50%。我們的氧化穿條邊角他買了80多一米，一支邊角他就賺了200多，氧化龍骨他賣80一支，一支氧化龍骨就賺60多，這就是新產(chǎn)品的利潤。這就是新產(chǎn)品的高性價比帶來的高附加值。這就是深度挖掘消費者潛力的經(jīng)典案例。
我經(jīng)常聽到很多客戶總是說他們那里消費者不行，買不起好東西，所以他們就總是推便宜的東西，這種觀念是錯誤的，我們不能以我們自己的定勢思維來估計顧客的消費水平，要知道這個世界上比我們有錢的人多得是，我們的心里有多富有，我們的顧客就會有多富有，我們就能賺到顧客更多的錢，我們也會跟著有多富有。物以類聚，人以群分。我們覺得我們的顧客窮，那是因為我們的心里貧窮。我們就只能賺窮人的錢，我們也就不會成為富人，至少我們的心里是貧窮的。
