黃光裕的天花板

對那些在中國市場銷售規(guī)模不是很大的制造商來說，國美強大得足以令其膽怯。“國美的合同多達 100多條，每談完一次合同都要扒一層皮?！绷硪晃籌T廠商對《環(huán)球企業(yè)家》抱怨說。在這份細致的合同里，國美往往規(guī)避了自己所有的風險，“霸道，非常強勢”。即便強大如海爾，與國美進行談判時都絲毫不敢大意――通常都會多人出動，而且在談判中“說每一句話之前都要過一遍腦子，生怕被某一句話繞進去，雙方都非常小心”。一位跟國美打交道的海爾內(nèi)部人士說。

即使與國美簽完一年的總合同，制造商仍不得不在和國美分店打交道時備受折磨。比如，即使與總部達成不交納進場費的協(xié)議，但對個別面積大、位置好的店來說，這仍是句虛言，不交就會給你種種壁壘。這些合同外的灰色收入，成為國美各分店贏利的額外渠道。

不僅如此。在平日國美組織的“積分”等促銷活動中，有誰敢不合作，那就基本逃不過被“懲罰”的命運――停賣。2005年，TCL就曾因不參加類似活動，被北京國美店停賣一天。

而在黃光裕解釋里，供貨商指責的“進場費”等其它所謂“不合理”費用收取，是國美賺取的綜合毛利率的一部分，是為了讓供貨商和國美在利益上捆綁，共同努力銷售更多商品。“我不排除個別廠商當時故意攻擊我，（他們）腦子進水了?！秉S毫不留情地說。

看似最為妥善的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，也成為爭奪的焦點?！皬S家堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨，國美就可以不進你的貨。”曾在TCL任職的一位銷售人員說。一旦國美不給廠家下定單，為維持銷售，廠家就只能“負賣”。即顧客把錢付給國美，貨卻是從TCL直接送到顧客家里去，之后等著國美把錢再結(jié)過來。但多數(shù)情況下，國美總會延遲兩三個月結(jié)算。

為此，TCL內(nèi)部有一條不成文的規(guī)定，當國美的結(jié)算欠款達到1000萬元時，TCL就停止供貨，等國美確認這一欠款存在，并重新下訂單之后再恢復供貨。但事實上，這很難做到，因為在國美的ERP系統(tǒng)里設定，如果上周某品牌沒有出過貨，這周就不能下單。如果廠商考慮風險暫停出貨的話，上一周就不可能有出貨，也就不會有新的訂單。結(jié)果怎樣？只有不斷地討價還價或廠商的屈服。

這幾乎已成為制造商與國美之間關(guān)系的常態(tài)。即使出現(xiàn)停止向國美供貨的情況，局面也不會超過一周。因為在銷售業(yè)績壓力下，廠商的銷售代表最終只能選擇妥協(xié)?！拔覀儸F(xiàn)在聽到停止供貨的消息都不當回事?！痹魏柲硢纹反髤^(qū)總監(jiān)說。

據(jù)他透露，每次國美做促銷活動向海爾索要特價機等促銷資源時，最初各個產(chǎn)品部統(tǒng)一的意見是肯定不給，但到最后，尤其是月底、年底，迫于業(yè)績壓力，有些產(chǎn)品部就松口了。結(jié)果是，只要打開一個缺口，其它的產(chǎn)品線便也隨之潰堤。

但勝利并不是每次都屬于國美。在那些國美渠道并不占其較大份額的廠商面前，國美并沒有多少話語權(quán)，同樣需要遵守預付款的規(guī)則。

國美也有被罰的時候。因為被發(fā)現(xiàn)有“串貨”現(xiàn)象，諾基亞曾經(jīng)在一年內(nèi)罰過國美上千萬元。

而對還做不到像諾基亞這樣強勢的一些家電制造商來說，它們越來越警惕國美的大，亦開始有意識地為與國美的博弈做出安排。美的內(nèi)部人士透露，美的一直積極地建設自有銷售渠道，同時有意識地將通過國美銷售的產(chǎn)品份額控制在30%以下。海爾在二三級市場專賣店已達萬計。付諸行動的還有TCL集團，出資2億元打造“幸福樹”多品牌連鎖賣場，自去年年中開始運作以來，現(xiàn)已擁有180個加盟連鎖店，年分銷能力達18億元。

國美被迫做出改變。

“國美這幾年最大變化就是管理變得比以前規(guī)范了。”科龍北京分公司總經(jīng)理譚剛對《環(huán)球企業(yè)家》評價說。盡管對國美的“壓榨”，廠商私下里仍憤怒不已，但國美的執(zhí)行力卻口碑甚好?，F(xiàn)在，科龍與國美的全國性合作促銷，“一夜之間，全國各個門店都可以一步到位”。而且，結(jié)算比以前也快了一些，并且不會扣減賬款。

但這種改變是相當有限的。有人曾預言，國美的強勢必將激起家電廠商形成抵抗聯(lián)盟，但黃似乎從不擔心這個：“應該沒有這個可能。除非他們形成都認可的市場座次，然后保持不變。只要有不甘人后的攪局者，競爭就會存在?！?

【比國美更有吸引力的】

但掌控一個日趨龐大的商業(yè)帝國，黃光裕似乎已有些厭倦了。

他居然不可思議地愿意放棄對一個封閉王國的絕對控制。今年2月2日，國美宣布與全球最大的私人股權(quán)投資基金之一華平投資結(jié)成“戰(zhàn)略性合作聯(lián)盟”。根據(jù)雙方協(xié)議，華平投資認購了國美電器發(fā)行的1.25億美元可轉(zhuǎn)換債券及2500萬美元認股權(quán)證，認購完成后，華平將持有國美9.71%股權(quán)，成為國美電器的第二大股東。

這意味著，在國美的董事會里，有了一位不會俯首貼耳的投票人。

黃光裕似乎早已想清楚這一變化所帶來的影響?！拔覄?chuàng)建國美本來就不是為了話語權(quán)而存在的?！彼f，“當然我認為話語權(quán)并不等于指揮權(quán)。”

雖然華平一直被視為財務投資者，但黃希望其作為戰(zhàn)略投資者在國美發(fā)揮更大的影響力?！斑@對未來很有幫助?！秉S光裕暗示。2006年，他把國美發(fā)展的關(guān)鍵詞定為“安全”，在經(jīng)歷了最初的原始積累和大規(guī)模擴張之后，對企業(yè)健康之重要，黃光裕深有體會。

也許他真的不再在意對國美的絕對控制力。因為，在房地產(chǎn)領(lǐng)域的初步成功似乎轉(zhuǎn)移了黃光裕的興趣點。

在很長一段時間內(nèi)，黃只把在房地產(chǎn)業(yè)的投資視之為單純的投資，盡管他的潮汕同鄉(xiāng)李嘉誠正是在這一領(lǐng)域奠定了今日財富帝國的基石。黃光裕和其兄黃俊欽此前聯(lián)手開發(fā)了鵬潤家園、鵬潤大廈、靜安大廈等項目，但直到國美第一城的成功，才使黃光裕終于發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)是一個比家電零售更為簡單的賺錢之道，“買房的人夜里的時候就開始排隊，比賣電器還火”。

2005年下半年，鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)有限公司正式誕生，目前，鵬潤地產(chǎn)已經(jīng)在北京、重慶等地積累了約170萬平方米的項目，涵蓋復合商業(yè)、住宅、花園洋房等多種形態(tài)。在北京，每開發(fā)100萬平方米大約能帶來七八十億的銷售。

“鵬潤地產(chǎn)的發(fā)展方向基本走普通住宅和商業(yè)項目兩條線。”鵬潤地產(chǎn)總經(jīng)理童淵對《環(huán)球企業(yè)家》說。目前，住宅項目占據(jù)了鵬潤地產(chǎn)60%的比例，黃光裕對住宅的可拓展空間和需求量非?？春谩５c國美第一城低價出擊不同，鵬潤地產(chǎn)的普通住宅項目也走升級版，而且繼重慶之后，將向更多城市拓展。

童淵給自己的團隊定的目標是：兩三年時間，在利潤上、收入上不輸給國美電器；在市場戰(zhàn)略上、品牌度上不輸給國美電器。這同時也是黃光裕的期待：3-5年后，鵬潤地產(chǎn)在業(yè)內(nèi)可以排到全國前10名。

但這并不意味著黃光裕對商業(yè)零售業(yè)務的告別。黃透露，國美今年還會在國內(nèi)新開120-150個傳統(tǒng)門店，而主攻高檔電器零售市場的鵬潤電器則會試探性地做10個布點。

更重要的是，商業(yè)零售業(yè)務至今仍是黃光裕資本運作的實業(yè)支撐。4月6日，黃光裕再次減持國美電器(0493.HK)的股票，他的第三次套現(xiàn)并不比前兩次遜色太多，獲得資金不少于12億港幣。

他的前兩次套現(xiàn)發(fā)生在2004年6月，國美借殼中國鵬潤實現(xiàn)香港主板上市之時，黃光裕一共獲取現(xiàn)金25.69億港元，順利解決了當時的資金危機。而后，黃及時地進行一系列的分散投資和多元化，又解決了零售業(yè)利潤微薄帶來的部分危機。而此次引進華平投資，更被資本市場視為其更緊密地讓實業(yè)與資本充分結(jié)合，“通過實業(yè)的良好平臺來投資資本，通過資本的乘法作用來回流到實業(yè)，補充利潤?！比谇趪H中國區(qū)總裁孫紅偉說。

3月30日，國美電器上市公司以總價69.87億港元，收購黃個人持有的國美電器35%股權(quán)，國美電器由此成功實現(xiàn)整體上市，全國468家門店全部納入上市公司。

在頤和財經(jīng)總裁王吉舟看來，整體上市的國美電器已經(jīng)沒有太大的可挖掘潛力，因為該裝進上市公司的都裝進去了，剩下的也就是自我滾動，繼續(xù)開門店，幾年后占領(lǐng)全國市場，“這就是國美剩下的所有故事”。

【學習，并挑戰(zhàn)自己】

黃光裕的不快樂，也與他察覺到國美所碰到的天花板有關(guān)。

這種天花板就是，多年來國美與供貨商所形成的緊張關(guān)系，只會越來越得到強化。為什么？原因正在于，凡是涉及到人、財、物的復雜組織安排的商業(yè)模式，對成本的改善總是有限的，尤其是，國美獲取的是產(chǎn)品在流通過程中產(chǎn)生的剩余價值，而對供貨商來說，這卻是它需要盡量削減的成本對象。

這是根本性矛盾，一如沃爾瑪所持續(xù)遭受的質(zhì)疑一樣。它越是對成本的控制力加強，對利潤的榨取越深，越會激起供貨商的反抗。但是，就其商業(yè)模式而言，惟如此，沃爾瑪和國美才能越具有核心競爭力。

而在孫紅偉看來，國美的模式還有一定的拓展空間。所以現(xiàn)在黃一方面通過資本的力量來增強他的實力，另一方面用很多手法來擴展他未來的贏利空間，“這兩套手法是值得稱道的”。孫評價道。

黃光裕是個相當具有學習精神的人，也堪稱商業(yè)世界里的冒險家。鵬潤電器的出現(xiàn)，正是其探索新的商業(yè)零售模式的例證。

年初，鵬潤電器試水沈陽時，曾引來不少分析人士的質(zhì)疑。“鵬潤電器的出現(xiàn)是對中國零售方式的一次挑戰(zhàn)?！冰i潤電器常務副總經(jīng)理華天說。

和以低價著稱的國美不同，鵬潤電器定位高端，試圖為顧客提供一個增值的體驗式購物環(huán)境。不但設有免費的電腦游戲區(qū)和室內(nèi)高爾夫球場供顧客休息，還有全球最先進家電產(chǎn)品的功能體驗區(qū)。同時，還提供各種電器的附件和配件，并增加了燈飾、康體、玩具、櫥柜等家居用品相關(guān)的產(chǎn)品種類。甚至，鵬潤電器還改變了國美電器從廠家招聘售貨員的做法，完全自聘銷售員，以保證對各品牌電器介紹的客觀性。

“從國美到鵬潤，就是從賣電器到賣服務?！冰i潤電器沈陽店副店長徐振良總結(jié)說。

無疑，這和百思買的模式有某種相似之處。后者是全球最大的消費類電子產(chǎn)品零售商，其2005 財政年度營業(yè)收入達274.33億美元，在美國市場占有16%的份額。而為其業(yè)績持續(xù)增長提供支持的，就是以服務為導向、擴大在線交易比重的模式。 2005年，百思買還投入5000萬美元實施“客戶中心戰(zhàn)略”，將傳統(tǒng)的商店經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡倪\營模式，意圖通過提供更多更好的服務和經(jīng)營高端產(chǎn)品來保持領(lǐng)先地位。

這個龐然大物已經(jīng)來到中國。早在2003年，百思買就將亞洲采購中心設在了上海。隨后，上海又成為其亞太區(qū)的總部。不過，一直以來，其在中國的業(yè)務僅限于采購。但蟄伏3年后，百思買目前開始了真正的發(fā)力。今年5月12日，百思買并購中國第四大家電連鎖企業(yè)五星電器，意圖將后者定位于低端品牌，以低價攻取中國市場。而百思買品牌本身，仍保持高端零售形象。黃光裕的國美電器、鵬潤電器同時運營與之頗有異曲同工之妙。

黃光裕承認，鵬潤電器的創(chuàng)建就是因為他看到中國未來可能需要這種零售模式，而且必將成為商業(yè)形態(tài)的主流?！耙坏┏晒Γ赡軐朗且粋€加速推進的力量”。

今年，鵬潤的計劃是開10家店，未來的3年內(nèi)，還要在全國的一類核心城市開設60家門店。事實上，不只是黃光裕在做這樣的探索。同質(zhì)化競爭早已經(jīng)成為中國家電連鎖業(yè)進一步發(fā)展的羈絆。改變現(xiàn)有模式幾成業(yè)內(nèi)共識。上海永樂已經(jīng)提出永樂生活電器的概念，“就是為了把所有電器的范圍擴大化，拉大產(chǎn)品線，”永樂新聞發(fā)言人黃建平對《環(huán)球企業(yè)家》說。這種創(chuàng)新，讓永樂每家門店的銷量每年都有增長。

而蘇寧，則似乎在埋頭修煉中。4月11日，蘇寧電器SAP/ERP成功實施上線。這被認為是中國家電零售業(yè)的燈塔項目，有了這套信息支持系統(tǒng)，蘇寧目前已開始逐步實行全會員制度，顧客的所有信息將存儲在會員卡中，這對于研究消費者的消費習慣顯然大有裨益。同時，亦可支持對每個顧客進行數(shù)據(jù)化分析，進而做出個性促銷。

而未來，對已是中國首富的黃光裕來說，意味著他可以用更多的籌碼去賭輸贏?！皣朗怯们趧讷@得了今天的一切，而不是用財富，或壟斷，或別的。國美的每天都是一個新的創(chuàng)造?！秉S聲稱.