在當(dāng)下疫情等不確定的影響等大環(huán)境下，每一個可能的增長機(jī)會建材企業(yè)都不想放過。從IP聯(lián)名到周邊產(chǎn)品拓展，再到品類融合打造新爆品，難度小、成本低、還變化多，各大建材企業(yè)奇招頻出。
跨界可能出圈，帶來一波聲量的增加，延伸到消費(fèi)端，能幫助產(chǎn)品延伸到新的消費(fèi)場景，給消費(fèi)者帶去更具新鮮感的體驗(yàn)。但透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們發(fā)現(xiàn)，建材頻繁跨界的背后，是深重的增長焦慮。
建材跨界本身是為了尋找新增長路徑
在建材這條容量巨大、受眾面廣的賽道上，跨界與融合從來都沒有停止過，比如這幾年愈發(fā)火爆的整裝、全屋定制行業(yè)就是典型代表，本質(zhì)上則是不同產(chǎn)品、不同產(chǎn)業(yè)鏈的連結(jié)與融合。
同時(shí)組跨界cp、IP聯(lián)名等合作也成為了建材企業(yè)常采用的
營銷打法。沒有競爭關(guān)系的
品牌混搭卻能碰撞出出乎意料的傳播效果，比如我們關(guān)注到東鵬與ELLE&ELLE DECO的跨界聯(lián)動，一方面?zhèn)鬟_(dá)了設(shè)計(jì)無界的文化價(jià)值，另一方面也傳播了東鵬從制造向創(chuàng)造跨越的品牌形象升級；我樂也曾與「遇見拉斐爾」藝術(shù)展聯(lián)名，打造高端圈層家居文化，同時(shí)進(jìn)一步向大眾傳達(dá)自己的“原創(chuàng)態(tài)度”；掌上明珠與與藝術(shù)家王雪瞳合作推出《覺色 生活》插畫作品，并將插畫運(yùn)用到家裝空間，用藝術(shù)與個性鮮明的Z世代對話。
整個市場環(huán)境呈現(xiàn)年輕化的態(tài)勢，品牌立足長遠(yuǎn)必須突破大眾消費(fèi)者的刻板認(rèn)知，聯(lián)名產(chǎn)品儼然是一條實(shí)現(xiàn)破圈的高效途徑。
多個品牌的跨界組合就像合作完成了一道創(chuàng)新的菜式，裝好盤送到消費(fèi)者面前，幫顧客換換胃口，但現(xiàn)實(shí)是：有時(shí)候消費(fèi)者可能并不買賬，新菜式可能面臨“短命”的窘境。
即便這樣，建材企業(yè)仍舊對強(qiáng)強(qiáng)合作、跨界融合策略樂此不疲，到底為什么？
先尚且不論聯(lián)名產(chǎn)品的市場銷量如何，就單從各大品牌跨界聯(lián)名策略的口碑熱度來看，每一次的跨界聯(lián)名總能引發(fā)一定的話題關(guān)注度，品牌聲量的增加顯而易見。對此，我們關(guān)注到今年上半年有不少大家居企業(yè)的都有類似跨界聯(lián)名、跨界合作的營銷動作，比如富森美在今年315的營銷部署中，推出了“富森美+焦糖盒子+野奢”跨界市集，聯(lián)動野奢品牌、房車品牌跨界展開，引發(fā)巨大聲量。
事實(shí)上，建材跨界最直接的目的依舊是品牌營銷。尤其是一些相對成熟的建材企業(yè)，其帶給消費(fèi)者的品牌印象已經(jīng)過于深刻，導(dǎo)致大眾消費(fèi)對其形成固有認(rèn)知，原有產(chǎn)品再如何宣傳都很難形成新的記憶點(diǎn)。特別是年輕一代成為主流的消費(fèi)群體的當(dāng)下，企業(yè)要打破消費(fèi)者的刻板認(rèn)知，顛覆舊形象，產(chǎn)品作為直接載體，要時(shí)尚有創(chuàng)意，同時(shí)傳播方式要獵奇，抓住消費(fèi)者的眼球，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品+品牌雙位出圈。
而再往下深究，跨界的意義就遠(yuǎn)不止于此了。當(dāng)下，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行和疫情反復(fù)等因素影響，建材業(yè)的經(jīng)營壓力成倍增加。面對利潤直線下降，大部分企業(yè)都需要收縮成本，同時(shí)也希望尋找到新的增長路徑。
然而更沉重的現(xiàn)實(shí)則是，即便不考慮疫情因素，建材企業(yè)也普遍存在著沉重的增長焦慮。過去的2021年，家居建材行業(yè)頭部企業(yè)其實(shí)大多保持著兩位數(shù)的增長，而這樣的增長率放在整個行業(yè)發(fā)展長河中也不算低。但這些頭部企業(yè)的焦慮卻比以往更勝，受制于疫情、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等不確定因素，舊體系、舊的發(fā)展模式與新的發(fā)展趨勢互斥，縱然一直在摸索新的增長道路也難以在短時(shí)間內(nèi)形成體系化的競爭優(yōu)勢，相對應(yīng)的原有的競爭優(yōu)勢一點(diǎn)點(diǎn)喪失，以及需要投入更多精力、資源去尋找新的突破，意味著成本更高，就會造成利潤大幅下滑。
縱然是實(shí)力雄厚、資金充足的大企業(yè)也倍感艱難，中小企業(yè)無疑處于更加水深火熱的境地。對此，友邦董事長時(shí)總分析說道：“當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，企業(yè)主業(yè)受到多重因素沖擊，成長失速，為了緩解主業(yè)成長失速對企業(yè)發(fā)展的負(fù)面沖擊，企業(yè)需要考慮跨界尋求新的增長突破。”
此外，終端經(jīng)銷商更不好過。業(yè)內(nèi)一直流傳這樣的說法，一個建材店的平均壽命為2.7年左右。品牌老化、盈利模式單一、創(chuàng)新不足、競爭力下降......都時(shí)時(shí)警醒、催促著建材經(jīng)銷商要向前就必須不斷拓新。
無論是疫情前的平穩(wěn)發(fā)展階段，還是疫情下復(fù)雜的不確定發(fā)展時(shí)期，建材企業(yè)以及建材經(jīng)銷商都亟需尋找到新的增長通路，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成長。
建材品牌新增長路徑背后的底層邏輯
如何尋找到新的增長路徑？在探討此問題之前，有必要先看一下建材企業(yè)業(yè)績增長的主要通路。參考國信證劵的投資結(jié)論， 建材成長公式=同店增長+新店擴(kuò)張+
新品牌孵化（第二增長曲線） 。
同店增長即存量門店業(yè)績的增長，建材消費(fèi)者的口味短期不會劇變，所以建材品牌勢能一旦建立，接下來的3-5年內(nèi)成長確定性很強(qiáng)。與此同時(shí)，建材品牌在這樣的強(qiáng)勢發(fā)展期內(nèi)也會加快擴(kuò)張步伐，增開新店。
通過大量開店，可以改善消費(fèi)體驗(yàn)，快速擴(kuò)張也會讓企業(yè)獲得規(guī)模化競爭優(yōu)勢，推動品牌在更廣泛區(qū)域內(nèi)占據(jù)更多的市場份額。像索菲亞、歐派都是以規(guī)模化構(gòu)筑護(hù)城河的典型。
但在繁榮的建材消費(fèi)市場，用戶的選擇眾多且更偏好于嘗“新”，對品牌的忠誠度并不高， 所以同店的增長很容易就觸及天花板。 而增開新店，伴隨規(guī)模的擴(kuò)大也可能面臨客流被稀釋、同品牌不同門店之間的競爭加劇、單店利潤下降、店面管理/風(fēng)控能力跟不上等問題。
基于這些，企業(yè)自然而然就將眼光更多投向了新品牌的孵化，通過孵化新品牌從而帶來第二甚至第三增長曲線，建材行業(yè)里早有試水者。比如美大為下沉市場成立了天牛；尚品宅配發(fā)力整裝賽道推出了圣誕鳥整裝；金牌櫥柜投資成立子公司金牌桔家云整裝；海爾針對不同細(xì)分市場推出了卡薩帝、統(tǒng)帥等品牌；美的也在近幾年先后發(fā)布或激活了布谷、華凌在內(nèi)的一批品牌…
縱觀這些舉措，我們不難發(fā)現(xiàn)一個趨勢——家居企業(yè)紛紛從過去的一條道上、一窩蜂擁擠、一根筋模仿開始走向百花齊放的多品類、多品牌運(yùn)營的新格局。這其實(shí)也是由市場決定的，消費(fèi)市場的變化速度太快，消費(fèi)者端的選擇更加多樣，而供給端市場的參與者眾多，市場愈加分散，所以發(fā)展到一定階段后， 企業(yè)需要通過多業(yè)務(wù)形態(tài)下的多品牌介入來實(shí)現(xiàn)整體營收的規(guī)模性提升。
但整體看來，建材業(yè)成功孵化出新品牌， 由新品牌帶來強(qiáng)勁增收的成功案例目前仍然相對較少。
新品牌的孵化更像是一個中長期的目標(biāo)， 品牌的最終落腳點(diǎn)還是要?dú)w于產(chǎn)品上，所以與其孵化新品牌，不如先嘗試產(chǎn)品、品類的創(chuàng)新與重塑，邁出打造新增長曲線的第一步。這里典型的就有歐派家居，從櫥柜起步，向門窗、衛(wèi)浴、墻飾業(yè)務(wù)不斷延伸，在多品類成為主流之風(fēng)前，歐派可以說是早早的就搶占了先機(jī)。
產(chǎn)品的重塑與創(chuàng)新一方面是以產(chǎn)品母體為基礎(chǔ)，自身進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新，另一方面則是通過跨界合作、跨界融合形成滿足新消費(fèi)需求的新產(chǎn)品、品類。
值得注意的是， 不同的產(chǎn)品有著不一樣的擴(kuò)張?zhí)旎ò澹?“高頻、剛需、海量”是好產(chǎn)品、品類的典型特征。好的產(chǎn)品、品類才有可能樹立品牌的形象，助力企業(yè)跑出新的增量。
在建材這個足夠分散的市場上，消費(fèi)者的需求總是多樣化的。當(dāng)你和競爭對手進(jìn)行博弈，他只有一張底牌，而你手里卻有一副牌，盡管這些牌不一定用得上，但勝算的幾率總是大了很多。
建材增長路徑還有新的暢想
事實(shí)上，在產(chǎn)品之外，渠道、模式、場景等不同維度留給建材企業(yè)可以探索、思考的方向還很多。
例如渠道方面， 疫情下新媒體社交渠道的拓展就成為建材品牌們搶占流量的全新戰(zhàn)場。
模式方面， 個別實(shí)力建材已經(jīng)在對外投資領(lǐng)域小試牛刀。
場景方面， 品牌概念、生活方式附加于產(chǎn)品之上一并售于消費(fèi)者也并無不可能。融入潮流、微醺、閱讀等多種生活化主題，通過場景的多樣化反過來刺激產(chǎn)品的增長。
吳曉波說：“如果一家企業(yè)能夠保持幾十年的高速發(fā)展，它的發(fā)展道路必然不是在同一個邏輯之下，而是不斷地進(jìn)行自我超越。”今天，我們正身處于一個復(fù)雜的環(huán)境中，沒有人能夠預(yù)測并藉由預(yù)測做出判斷和選擇。有人選擇反復(fù)深挖自有“成長底線”，寄希望于“老樹發(fā)新芽”；有人傾向于與其他人跨界合作借力使力，實(shí)現(xiàn)終端輕量化、擴(kuò)展目標(biāo)圈層；有人嘗試品類延伸、渠道拓展，尋求更廣泛應(yīng)用場景.....建材增長故事的結(jié)局會走向何方？我們希望通過時(shí)間和實(shí)際的論證可以讓我們建材品牌看的更加清晰和明朗，找到真正適合自己的第二增長曲線。
文：集成吊頂在線--丸百萬
