從麥德龍的成功說起

所謂無差異市場，即是指幾個具有相同或者相近的經(jīng)營規(guī)模和競爭實(shí)力的企業(yè)在同一環(huán)境下相互競爭相互依存的市場。然而，談到無差異市場是什么？好像還是沒有什么形象的印象。

在此，我先舉一個例子：談到市場競爭，我們不得不說說中國的彩電市場，這是為大家所熟悉的。彩電行業(yè)在經(jīng)過幾次價格大戰(zhàn)之后，所存留下來的應(yīng)當(dāng)說是目前彩電制造行業(yè)里的精英了。他們的經(jīng)營規(guī)模和競爭實(shí)力也大都相同，也就是說目前中國的彩電市場應(yīng)該是一個無差異的市場。然而，在這個無差異市場上，中國彩電企業(yè)價格大戰(zhàn)的硝煙確實(shí)越來越濃烈。新一輪的彩電價格跳水又慘烈上演，樂華21英寸跌至588元，TCL25英寸1299元，海信29英寸1599元，海爾29英寸超平1697元、34英寸超平4799元……在武漢，有些商家甚至玩起了彩電論斤賣的雜耍，彩電企業(yè)的利潤毫無疑問已被拖至冰點(diǎn)以下，全行業(yè)虧損的窘境盡顯。據(jù)統(tǒng)計，2000年一年索尼在中國的彩電銷售100萬臺，賺走10個億，而同期所有國產(chǎn)彩電銷售贏利才不過5.4個億！

是什么使中國整個彩電行業(yè)的利潤總額不抵索尼一家企業(yè)呢？就我們的生產(chǎn)能力和規(guī)模已經(jīng)完全可以與之抗衡，但是為什么我們在銷售盈利方面卻是有如此大的差距呢？

在無差異市場的競爭中，我們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對呢？

首先，了解自身的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，明確自己的目標(biāo)顧客群體，知道“我是為誰服務(wù)的”，“我適合服務(wù)誰”，立足于自己的企業(yè)實(shí)情，切合實(shí)際的為自己的顧客服務(wù)。

目前在中國的零售市場，很多國內(nèi)零售企業(yè)都在不斷擴(kuò)大自己的市場領(lǐng)域，超市，便利店，百貨店等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)同時下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的“商業(yè)大鱷”麥德龍超市偏偏不信這個常理。麥德龍就有一個聽來似乎是不可思議的規(guī)矩，身高1.2米以下的兒童一律不準(zhǔn)進(jìn)場。曾經(jīng)有些朋友本想帶著小孩逛逛“洋超市”，讓孩子們自己挑選所喜愛的食品，順便開開眼界，可他們無一例外地被擋在了門外。對商家而言，顧客總是多多益善。反其道而行之，麥德龍的解釋令人尋味：作為一家大型倉儲式超市，麥德龍經(jīng)常需要進(jìn)行叉車作業(yè)，補(bǔ)充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺盲區(qū)。因此讓兒童進(jìn)場，存在著安全隱患。同時，麥德龍面對的消費(fèi)群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機(jī)關(guān)事業(yè)單位等，進(jìn)行批量銷售。拒絕兒童消費(fèi)群體進(jìn)場，不讓孩子們到處亂跑，實(shí)質(zhì)是為了更好地服務(wù)自己的目標(biāo)消費(fèi)群。

從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費(fèi)者進(jìn)場消費(fèi)，而從另外一個側(cè)面反映了麥德龍強(qiáng)烈的目標(biāo)消費(fèi)群意識，從一個細(xì)節(jié)上反映了“顧客第一”的服務(wù)理念。對于入世后將迎來激烈“商戰(zhàn)”的本土商業(yè)而言，這種“我為誰服務(wù)”的理念顯得十分重要。

因此，商家在對消費(fèi)群體的“取舍”上大有講究。與以前的計劃經(jīng)濟(jì)不同，現(xiàn)在的絕大多數(shù)商品都處于買方市場。過去是顧客找商家，商家只要手里有貨，就能“通吃”天下，不怕你不來。而現(xiàn)在雙方的關(guān)系則是掉了個個兒，商品多了，更新快了，消費(fèi)者的需求也在不斷提高，市場細(xì)分的現(xiàn)象越來越明顯。在90年代前后，由于社會上流行的商品品種有限，可能會發(fā)生眾多商家經(jīng)營的商品品種類似，消費(fèi)者感覺所有的百貨店都像是一家門店。

然而如今在街上看看，各種各樣的專賣店從某一品牌的服裝到女人街的流行，從家用電器到窗簾布藝，種類繁多。與此同時，商家也是使盡了各種手段招攬客源。正是由于顧客的選擇余地大了，因此，哪一個商家想吃盡天下，都不可能。在并非所有人都是我們顧客的今天，關(guān)鍵是弄清楚我為哪一個消費(fèi)群體服務(wù)，通過什么手段鎖定這一消費(fèi)群。搞不清自己的顧客是誰，定位不準(zhǔn)，帶來的負(fù)面效應(yīng)可謂是一波接一波。國內(nèi)有些地區(qū)之所以出現(xiàn)連綿不絕的價格戰(zhàn)，一個重要原因就是不少商場不清楚自己的消費(fèi)群體，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、檔次上出現(xiàn)驚人的雷同，只落得大家在同一平臺上廝殺，幾敗俱傷，影響了整個商業(yè)的繁榮。

轉(zhuǎn)過頭再看新興的超市業(yè)，有的超市貪大求全，或是銷售面積效仿“巨無霸”，或是經(jīng)營品種從食品到日用百貨直至家電、服裝無所不包，卻沒有弄準(zhǔn)自己的目標(biāo)消費(fèi)群究竟是誰。結(jié)果是有限的經(jīng)營面積被浪費(fèi)，家電“塵封”，服裝滯銷。顧客總是有限的，但是顧客卻又是無窮的。鎖定穩(wěn)定的消費(fèi)群體，從經(jīng)營品種、服務(wù)時間、商品價位等方面為他們考慮，了解顧客，理解顧客，才能為商家占得競爭中的一席之地。這就要求商家看準(zhǔn)顧客的需求，包括潛在的需求，要求商家研究市場存在的“盲區(qū)”。 入世后，零售業(yè)的開放面將不斷擴(kuò)大，外資商業(yè)的實(shí)力與服務(wù)都高于我們。對于要在這場競爭中勝出的本土商家來說，“我為誰服務(wù)”、“如何服務(wù)好”，恐怕是一盤剛剛落子的棋。

誠然，我們應(yīng)當(dāng)找到自己的目標(biāo)顧客群體，但是我們應(yīng)當(dāng)怎樣確認(rèn)自己的目標(biāo)顧客群體呢？

從目前在中國運(yùn)營表現(xiàn)就是一個很好的佐證。1996年麥德龍在中國建立了第一家連鎖店，目前開辦了6家連鎖店，分別坐落于青島、杭州、重慶、成都、武漢等。去年，僅這6家店的營業(yè)額就名列中國連鎖商業(yè)排名前五位。呂國滿說，麥德龍既是配送批發(fā)中心，又是服務(wù)中心。傳統(tǒng)的批發(fā)是“見面不見貨”，經(jīng)常采取的是面議的方式，于是經(jīng)常會產(chǎn)生這樣的疑問：供應(yīng)方能否按照協(xié)議組織貨源？能否保證協(xié)議中的談判價格？以及交易中經(jīng)常出現(xiàn)的“有價無市”和“有市無價”的現(xiàn)象，這些都是傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)存在的弊端。而麥德龍?zhí)峁┑呐l(fā)服務(wù)則不存在面議的情況，商家直接面對貨物和收銀機(jī)，供應(yīng)方直接供貨，因此可以有效地消除上述種種弊端。

從以上的麥德龍的目標(biāo)顧客群體的定位和選擇，可以看出其銷售的對象就鎖定在會員范圍內(nèi)，同時會員又都是以批發(fā)為主的廠礦機(jī)關(guān)及中小型服務(wù)企業(yè)。這樣的定位不僅能夠本著其專業(yè)的態(tài)度為目標(biāo)顧客群體服務(wù)，同時又為自己的顧客服務(wù)提供了良好的空間。

談到這里，也就說到了企業(yè)在無差異市場中應(yīng)當(dāng)注意的另一方面：服務(wù)?！胺?wù)管理的有限也制約著服務(wù)的有限”，這是麥德龍的座右銘。因此，在麥德龍的視野中，服務(wù)是有序的，是有層面的。不能僅僅局限在某一個層面，這樣才能提供給客戶有效服務(wù)。

一次，一位顧客從麥德龍購買了一車啤酒。從查到的信息中他發(fā)現(xiàn)，該顧客從沒有購買過如此大量的啤酒，而購買量的增大就意味著經(jīng)營風(fēng)險的提高。于是他打電話給該顧客公司老總，告訴以他們公司通常購買的情況，半車啤酒足夠了，且還暗示將長期保持這樣的底價。聽到這些，該老總道出了購買的真實(shí)動機(jī)，是因?yàn)榭吹禁湹慢埖膬r格比較低，按照去年的經(jīng)驗(yàn)，可以向周邊的其它企業(yè)出售多余的啤酒。后來，該老總退掉了半車啤酒，從此成為了麥德龍非常忠實(shí)的客戶。

“質(zhì)量等于企業(yè)的生命線”是麥德龍另一個座右銘。這不僅是麥德龍的座右銘，同時也是這家國際知名零售企業(yè)在無差異市場中獲勝的原因之一。

在麥德龍，提供給客戶的都是真品，并保證貨物的新鮮度。倉庫不僅用來儲藏，有時還陳列商品。 如果需要新鮮的肉類食品，由客戶去冷庫中挑選。同時，質(zhì)量的保證還有賴于制度的貫徹實(shí)施，因此，控制質(zhì)量越強(qiáng)，麥德龍的銷售情況就越好。此外，麥德龍對上下游的廠家也有嚴(yán)格的控制。在與供應(yīng)商的合作中，一旦供應(yīng)商沒有保證提供貨物的質(zhì)量，將被終生取消供應(yīng)權(quán)。在與銷售商的合作中，一旦銷售商發(fā)生了諸如偷竊等事件，也將被終生取消交易權(quán)。

在恪守以上的幾個原則之后，企業(yè)在無差異市場中，還應(yīng)當(dāng)遵守行業(yè)規(guī)范，保持其固有的企業(yè)經(jīng)營特色，以區(qū)分于其他的競爭企業(yè)。在世界巨商麥德龍的“透明發(fā)票”頗具特色，其大小相當(dāng)于一張A4打印紙，上可詳盡羅列十幾種甚至幾千種商品。發(fā)票全部由電腦輸出，包括顧客姓名、商品描述、單價、數(shù)量、金額及日期等。其詳細(xì)程度連每提衛(wèi)生紙所含的卷數(shù)都有說明。在假冒偽劣猖獗肆虐的時下，人們的經(jīng)濟(jì)行為變得越來越謹(jǐn)慎。消費(fèi)行為發(fā)生后，主動向商家索要發(fā)票也逐漸被人們所接受。這樣做的好處是，一旦消費(fèi)者的合法權(quán)益受到損害時，發(fā)票便成了維護(hù)自身權(quán)益的證據(jù)。然而，麥德龍的透明發(fā)票在成都并沒有得到廣泛認(rèn)同，開業(yè)兩個月，便遭遇進(jìn)貨商和消費(fèi)者退貨，從賬面上反映出來的損失據(jù)稱達(dá)100多萬元。

對于這一現(xiàn)象，人們見仁見智，比較有代表性的說法有3種，一是麥德龍未入鄉(xiāng)隨俗，得了“水土不服”之癥；二是成都人觀念滯后；三是因想占便宜者難達(dá)目的，故而抵制。不錯，麥德龍是一家外資企業(yè)，能到中國市場來爭城奪池，不可能不對中國的國情作一番深入的了解。

令人詫異的是，麥德龍得出的結(jié)論竟然是：這是國際慣例，國家認(rèn)可，絕不妥協(xié)。不妥協(xié)的后果不外乎兩種，要么生存，要么死亡。難道麥德龍真的是放棄了它來中國賺錢的本意，不遠(yuǎn)萬里只為跑到我們這里來“燒錢”嗎？其實(shí)，大謬不然。深究起來，麥德龍的不妥協(xié)大有深意，它的經(jīng)營之道簡單樸實(shí)，那就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。長期以來，普通百姓購物習(xí)慣于一手交錢，一手交貨，銀貨兩訖，交易過程也就結(jié)束了。除非幾千元上萬元的“大件”商品，很少有人會想起向商家索要發(fā)票。在這一過程中，人們忘記了國家稅收正是通過人們忽略掉的一張張不起眼的發(fā)票大量流失的。再者，就是一旦發(fā)生質(zhì)量糾紛，消費(fèi)者往往拿不出證據(jù)，只好獨(dú)自承受一切后果。從某種程度上講，這正是中國人群體稅法意識淡薄的必然結(jié)果。

現(xiàn)實(shí)生活中，有一類人的“發(fā)票情結(jié)”卻是異常地濃厚，他們不但主動向商家索要發(fā)票，還要增開、虛開各類發(fā)票。因?yàn)檫@其中包含著小集體或者個人的利益。這一類人具有不確定性，或是頭戴烏紗的官員，或是手中握有采購權(quán)的小職員等，猶如毒瘤一樣隱藏于社會的各階層。麥德龍在開業(yè)的兩個月中，無一例外地遭遇了這樣一些人的輪番“攻擊”，有要求更改其詳細(xì)的商品羅列，或模糊其購物商品，有顧客要求將購買的上千元彩電填寫成“辦公用品”等，但麥德龍卻一律說“不”。這雖然不是什么驚天動地之舉，但作為一家洋企業(yè)，卻不得不令人刮目相看。麥德龍恐怕無意充當(dāng)?shù)赖碌恼f教者，但它所信奉的經(jīng)營思想，正是我們曾經(jīng)擁有但已略感生疏的東西：誠信。誠信能用金錢買到嗎？不能！假以時日，企業(yè)將目光鎖定在麥德龍，政府采購盯上了麥德龍，消費(fèi)者因?yàn)樾湃味鴣淼禁湹慢?，麥德龍不就走出了一步高招么？至少，麥德龍告訴了我們這樣一條簡單的道理：搞市場經(jīng)濟(jì)，最重要的是要遵守規(guī)則。不守規(guī)則可能會有急功近利，但成大器者必定是那些堅守者。

“誠信”不僅是一個人的做人準(zhǔn)則，同時也還是一個麥德龍企業(yè)的成功的原因之一，不管是對待顧客還是國家的部門機(jī)關(guān)都應(yīng)當(dāng)本著“誠信”的原則，以便于樹立企業(yè)的公司形象。

通過對于麥德龍管理案例的分析，我們可以總結(jié)出企業(yè)在無差異市場中的注意事項(xiàng)就是：第一，明確目標(biāo)顧客群體，第二，對顧客的服務(wù)至上，第三，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，第四，保持其固有的誠信和企業(yè)的管理風(fēng)格。相信做好以上幾個方面，企業(yè)就可以在無差異市場中獲得先機(jī)，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。