奇瑞：在扁平世界里走向全球化

奇瑞汽車在敘利亞以中高檔車的身份進(jìn)入當(dāng)?shù)氐闹挟a(chǎn)家庭

整個(gè)世界都在目睹和感受中國的崛起。2007年5月，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志刊出一個(gè)醒目的封面：中國的大熊貓爬上了美國帝國大廈的樓頂。4個(gè)月后，前美聯(lián)儲主席格林斯潘出版了自己的回憶錄《動蕩時(shí)代》，書中預(yù)言，到2030年中國將成為美國最主要的競爭者。

不過，與中國已經(jīng)成為全球第三大經(jīng)濟(jì)體的耀眼成就相比，中國企業(yè)打造全球化運(yùn)營體系、向世界級企業(yè)邁進(jìn)的前途正顯得日益嚴(yán)峻。正如張瑞敏所說，我們現(xiàn)在處在海拔5000米的高原，我們的目標(biāo)是8000米，路還很長，而且最后能否上去都是問題。

中國企業(yè)第一輪大規(guī)模的全球化擴(kuò)張熱潮始于2000年左右，隨著中國加入WTO，以及國家提出支持企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略部署，許多羽翼漸豐的企業(yè)發(fā)起了進(jìn)軍海外的行動，華為、海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè)都有大手筆的海外動作。不過這一輪擴(kuò)張由于經(jīng)驗(yàn)不足等原因讓一些企業(yè)遭遇困境，最突出的例子是TCL，李東生曾頗為自信地對外宣稱TCL-湯姆遜會在18個(gè)月內(nèi)盈利，但結(jié)果卻是到2006年TCL凈虧19.32億元，股票也面臨退市危機(jī)。

從宏觀視野考察，2000年以來的中國企業(yè)全球化之路與20世紀(jì)80年代的日本以及90年代的韓國有許多相似之處：企業(yè)開始由勞動力和資源密集的低端制造向高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型，為了生存和創(chuàng)造更大的獲利空間以及獲取海外市場要素，它們希望通過開拓新的國際市場來實(shí)現(xiàn)跨越式成長。但是與日、韓企業(yè)曾經(jīng)的政策環(huán)境不同，中國企業(yè)面對一個(gè)早已充分開放的國內(nèi)市場，政府在整體規(guī)劃和指導(dǎo)方面也相對薄弱，這使得中國企業(yè)的全球化面對更多挑戰(zhàn)。

部分地由于“青春期的沖動”，許多中國企業(yè)在首次海外拓展時(shí)表現(xiàn)得過于魯莽和草率，并因此付出了不菲的“學(xué)費(fèi)”。IBM商業(yè)價(jià)值研究院的一份調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多中國企業(yè)在全球化行動時(shí)并沒有認(rèn)真思考過自己是否應(yīng)該全球化、是否需要全球化、是否具備了全球化的條件等一些最基本的問題，結(jié)果一些企業(yè)在海外拓展幾年后又全線撤退。

回顧近10年以來中國企業(yè)的全球化努力，華為是做得最成功的企業(yè)之一，2007年?duì)I收超過120億美元，其中海外銷售收入所占比例超過70%。華為的許多經(jīng)驗(yàn)對其他有志于打造全球化運(yùn)營平臺的中國企業(yè)都頗具借鑒意義，例如清晰而堅(jiān)定的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)（在10億元規(guī)模時(shí)就提出與西門子、阿爾卡特三分天下），從管理制度到商業(yè)理念與世界級企業(yè)全面對接（主要通過向IBM等企業(yè)學(xué)習(xí)），近乎偏執(zhí)地在研發(fā)上持續(xù)而巨額地投入（研發(fā)開支保持在營業(yè)額的10%以上）等等。我們也可以從華為開拓海外市場的許多故事中領(lǐng)略到，“全球化”這個(gè)看似美妙的字眼，在很多時(shí)候可能意味著艱苦卓絕的戰(zhàn)斗――“倒下四撥人，才能起來一塊市場”。

一旦決定實(shí)施全球化戰(zhàn)略，企業(yè)需要克服一系列挑戰(zhàn)，例如人力資源、品牌、跨國運(yùn)營、融資和非關(guān)稅壁壘等等。其中，人才和品牌可能是最大的挑戰(zhàn)。

麥肯錫公司最近完成的一份針對中國企業(yè)全球化拓展行動的調(diào)查報(bào)告顯示，75%受訪的中國管理人員認(rèn)為他們的全球化努力受阻主要是因?yàn)槿狈线m的具備跨文化理解能力和管理知識的人才，而50％的受訪者認(rèn)為他們無法在海外目標(biāo)市場上招聘到合適的當(dāng)?shù)厝瞬拧?/FONT>